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元々は人前で話すことが苦手な（と思っていた）私が、なぜ年間１００回以上の登壇をするようになったのか。地元大分に２０年振りに戻り、開業したのが１年後。その準備期間中に考えた事業ドメインが「しゃべれる社労士」でした。

今でこそ講演や研修のご依頼を多くいただき、エラソウに登壇していますが、元々は、とても緊張するタイプで、人前で話す仕事をするなんて以前は想像もできませんでした。

研修や講演など人前で話す仕事を、毎年１００回以上いただくようになったのは、今から４年前。年間３千人以上の前で何か話しています。開業してからというもの、少ないながらもご依頼をいただいていたのが、あることをきっかけに爆発的に増えました。

人は意味不明のことを、頑張って理解しようとはしてくれません。聞いているフリをしても日常生活では問題なんて起きないのです。一生懸命に理解しようとするのは受験勉強など一部に限られます。世の中には話がわかりにくい残念な人がいます。そんな人の話し方の特徴は「ダラダラと長い」

生産性の高い仕事をするために最も重要なのは「段取り」です。片っ端から仕事をするという非効率的な働き方を避けるために、事前に手を止めて考える習慣が必要なのです。翌日の仕事の段取りをしている時に考えなければならないのは、いつ、何を、どの程度の時間をかけて処理するのかということ。

職場で働き方改革を進めていくのもＰＤＣＡです。難しく考える必要はありません。シンプルにＰ（プランニング）Ｄ（実行）Ｃ（チェック）Ａ（改善）を回していくだけです。この時に絶対にやってはいけないのが、経営者の一方的な押しつけ要望を聞いた後にフィードバックしないそして、中途半端な状態で改革を辞めることです。

労務管理上の問題はさておき、月曜から金曜まで毎日３時間残業するのと、平日は一切残業しないが土日の休日に出勤するのとどちらかを選ぶとしたら皆さんだったらどうしますか？

企業の支援機関を通じて研修のご依頼をいただいた会社の経営者と打ち合わせをしてきました。なんでも社内のコミュニケーションに悩んでいるということ。経験上、問題の本質は別のところにある場合が多いので、このような時は特にじっくりと話を聞いていきます。

働き方改革というと、どのようなイメージがありますか？残業時間を削減し、年次有給休暇をどんどん与え賃金を上げたり、手当を新たに支給したり、はたまた法律を上回る休暇制度を導入したり・・・。そんなところばかりに焦点が当たります。

働き方改革の最重要課題は、長時間労働の是正です。関連法の改正に伴い、いわゆる３６協定の様式も変更となります。これまで実質は青天井だった時間外労働も、上限時間が法律に規定されることから、罰則適用を伴い、より強制性が高くなったわけです。

働き方改革という世の中の流れに乗ったのでしょう。タイムマネジメント研修のご依頼が増えています。タイムマネジメントと言っても実はそれほど難しいものでもありません。要は時間の使い方なのですが、厳密に言うと自分の行動そのものを管理するということです。

女性活躍推進法が施行されてからまもなく２年半。女性の採用比率や労働時間、女性管理職の比率などの状況を把握し、目標設定や行動計画を立て実行していくというものです。一体どの程度進んだのでしょうね。

いやぁ～、このメールマガジンはようやく９００号。毎日購読いただきまして本当にありがとうございます。お蔭様で残り１００日で１，０００号です（当たり前ですが）。ようやくですがあっという間でもあります。本当に思い切って始めて良かった。

何かの目標を達成したいとき、今ある前提を否定しては次に進めません。もちろん無かったことにもできません。ダイエットを始める時に最初に行なうのは体重計に乗って体重や体脂肪率を計測することです。

関わった時間に比例して物事は上達していきます。「量より質」も間違いではありませんが、量が質を保証しているのも真実です。つまり、ある程度の量が無ければ価値の高い質に転換できないわけなのですが、必要な１日の時間って、どの程度なのでしょうか。

無意識の思い込み（アンコンシャス・バイアス）は、無意識だからこそ問題点として表面化せず、知らず知らずに職場の雰囲気を悪くしていきます。なるべくバイアスがかからないように指導するポイントは、とにかく「具体的」根性や、やる気、能力といった目に見えない単語がバイアスを生むのです。

職場環境の改善には、法令順守が欠かせません。しかしながら、その部分が中途半端だと社員の不満が増大するだけで、働く意欲とは直接的に関連がありません。「あなたがいてくれて良かった」ホメるというより自分の存在を「承認」されることの方が重要なのです。

「この方法でずっとやってきた」「この業界は、そういうものだ」「上司が帰らないので帰れない」このような「集団同調性」と言われるバイアスによって停滞した職場風土では業績向上はおろか、優秀な社員の定着にも影響が出てしまいます。

停滞した職場の空気感は誰が作っているものでしょうか。多くの場合、それは経営者や勤続年数の長い社員で作られてきた「集団同調性バイアス」によるものです。「この方法でやってきたから」「この業界は、そういうものだ」これまでのやり方を変えるような目立った行動をとりたくない。人と違う行動はしたがらないというバイアスが働きます。

世の中は「働き方改革」がトレンド。何かアクションを起こさなければ・・・とわかってはいるもののじゃあ、具体的に何をしたらいいのか全くわからない。中小企業の経営者にとっては、頭の痛いところでしょう。